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当企业扩张的产业定位

发布时间:2021-09-12 00:53:05 阅读: 来源:护栏厂家

企业扩张的产业定位

企业存在的意义就是为顾客创造价值,而一个企业并不能在所有的领域都能有效地为顾客创造价值。在激烈的市场环境当中,企业有些事情可以做,有些事情不可以做,别人能做的自己不一定也能,甚至自己有能力做好的事情仍然不能去做。

然而,很多企业并不懂这个道理,认为只要我能做,就去做,于是便出现了众多企业扩张的败笔。

根据德国PWC咨询公司2000年4月的一份调查研究报告显示,在过去的5年中,全球共发生4万起企业并购案,涉及金额超过5万亿美元,其中80%的企业并购后不能收回并购成本,偏离预期并购目的,30%被并购的企业不得不转手变卖。

虽然大量的扩张导致企业失败的例子笔笔皆是,但扩张才是它的终极目标,是不可回避的必然之路。因此,合理科学的扩张是企业走向成功所必须具备的要求。这里仅从产业定位角度给企业扩张提供一个决策依据。

企业扩张需要考虑的四大定位:产业定位;核心竞争力定位;运营模式定位;时机定位。其中,产业定位是最重要的问题。

企业欲进入一个新的行业,就涉及到产业定位问题,这就是“做什么”。因为方向比脚步更重要,“做什么”是战略问题,是决策层面内容,“怎么做”是战术问题,是执行层面内容,所以“做什么”比“怎么做”更重要。而“这样做”是操作层面的内容,相比而言,最不重要。

企业在并购扩张,欲进入其它行业时,考证被并购企业的几个要素分别是:

一是该企业是否具有核心能力,进入该行业的门槛高低,是否容易形成激烈的竞争,且该能力是否与企业原有的核心竞争力很以制成产品好地协同;

二是企业资本增长速度快慢,尤其是企业所能控制的资本量的增长速度,虽然这些资本并不全是自己的,但它对维持企业的外部环境、保持自身的核心地位有着十分重要的意义;

三是无形资产价值的多少,它与有形资产孰大,大多少,无形资产运营水平高低,其扩张潜力如何等等;

四是产品经营的好坏,前三项考证企业壳资源的好坏,该项是考证企业现行的产品经营能力,由内部向外扩张的能力,也是诸多买家看好的一项;

五是企业的未来预期如何,即企业未来的发展前景怎样,对于大的跨国公司来讲,真正感兴趣的是这一项,而不是其它。李嘉诚的投资标准是:从长远角度看该资产是否有赢利潜力,而不是看该资产当时是否便宜,是否有人对它感兴趣;

六是一项软指标,即两个企业的企业文化融合问题,它也是众多并购案失败的主要原因。

七是企业资本变现能力高低,即把现新产品试制阶段有资本再次出手时的时间成本、精力成本和财务成本高低。

在被考证并购企业的诸多要素中,这七项指标是第一位的,至少占该企业价值的80%,而负债大小、现资金流、固定资产净值、一线员工素质等则是第二位的,充其量占该企业价值的20%。但实际情况却不容乐观,人们仅仅对据橡树岭国家实验室消息有形的和目前的东西比较感兴趣,比如对企业的固定资产感兴趣,对产品经营好坏感兴趣,对负债多少感兴趣,对现金流量感兴趣,相反,对品牌、专利技术、管理能力等无形资产却不感兴趣,对目前没有产生较高营业额的核心竞争力不感兴趣,对企业的未来和变现能力不感兴趣,对企业文化融合产生的后果不感兴趣等等。

除此之外,在进行产业定位时,还应注意以下事项:

1. 仅有资金的支持是不够的

进入新的行业时,新行业仅仅能得到原产业在资金方面的支持,那么,这个行业不要介入。除非能得到原产业除资金以外其他资源的支持,如渠吹塑机吹出的1种特殊保鲜膜道、管理团队、品牌、技术等。

并购一个企业,并不是仅仅有资金的投入就可以了,产供销、管理制度、企业文化等等规则都得进一步融合,企业核心能力逐步培养,企业内部的各种资源需重新配置,运营模式也得从头进行摸索,管理团队组建等等问题并不是用钱就能解决的。认为钱可以“摆平”一切事情的企业大有人在,如济南轻骑收购海南制药厂,派出的管理团队根本不懂医药行业的运行规则,导致不能进行科学的决策,也不敢决策,因为“把这一行搞懂至少需要两年的时间”。

2. 核心能力不易复制的行业不宜做连锁

核心能力培养的最终目的是为了利用,如核心能力不能有力支持企业的扩张,不能很好的通过复制进行扩张,这样的核心能力是没有价值的。

复制能力是连锁企业扩张的第一能力,是把自己的全部特征进行复制的能力,它最终决定了企业发展的规模和强度。信息量多,技术复杂的行业不适宜搞连锁,因为它不便于复制,如高科技行业、全科医院;资本密集型行业也不便于做连锁,如煤炭、钢铁、石油行业;旅游行业不便于做连锁;生产型企业也不宜做连锁,等等,其最主要的原因是这些行业的企业特征不便于全部复制。

3. 肉食型企业不宜介入直接与消费者打交道的行业

当企业进行产业定位时,如果在整个行业的价值链中,

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